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施耐德ups电源高级副总裁、人力资源中国区负责人:打牢企业数字化转型基础,记住这十六个字

    中国正在进入经济和社会全面数字化转型阶段,而2021年正是开局之年。与之前某个领域、某个企业推动数字化转型相比,现今,政府正在积极推动经济社会的数字化转型,并将其列为“十四五规划”的重点之一。与此同时,数字化进入下半场,从互联网向传统行业扩展,数据正成为新的生产要素。

  

  面对这种趋势,数字化转型对企业来说已经成为一项生存挑战,不进则退。“数字化转型的最大挑战并非来自外部,而是在企业内部。文化、组织、人才、管理等环节,缺一不可。”施耐德电气高级副总裁、人力资源中国区负责人认为,需要通过“文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能”,以全面的组织变革打牢企业数字化基础,才能为转型注入源动力。

  

  数字化转型—目光向内的革命

  

  中国区负责人表示,人人都知道数字化重要,可往往花高价引进了一整套完整的数字化产品和技术后,却并没有带来太大的提升。究其原因,是由于组织、文化、流程等方面的滞后,企业无法激发人的意愿,提高人的能力,导致数字化转型不能达到预期。转型必然带来变化,打破固有的流程、习惯让很多人不适应。

  

  常见的现象之一是各自为政。战略转型牵一发而动全身,需要多部门协同作战。但数字化转型的复杂性往往被低估,各部门会快速做出许多小革新或小改进,企业内部看似创新热火朝天,但最终形成的却是“千岛湖”,彼此没有有机整合,无法形成转型合力。另一种相反的情况是无法落地。企业总想做好万全规划后再行动,大量的讨论、调研花费了很多时间和资源,但达成共识却越来越难。出主意的人多,愿意承担风险去推进落地的人少,真正有价值的实践成果寥寥无几。

  

  因此,企业数字化转型的最大挑战来自于内部。自身问题不解决,转型就会被拖后腿。“必须用一场目光向内的革命来打通企业的‘任督二脉’,实现自我进化,才能充分激发组织活性,并为企业的数字化转型提供充沛动力。”张琰琰表示。

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  施耐德电气—组织变革之道

  

  作为业内数字化转型的先锋,施耐德电气做出了很多探索与实践,通过组织变革有力地推动了企业数字化转型的进程。这些经验,中国区负责人用16个字来概括:文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能。

  

  首先,企业文化要先行,建立包容试错的文化非常重要。只有在组织内部建立起一种鼓励创新、充分容错的文化氛围,并由管理者落实于实际工作中,员工才能承担得起犯错的风险,才能充分发挥其积极性和能动性,从而在企业内部真正有效地推动变革。

  

  中国区负责人表示,“包容”是施耐德ups电源企业文化的核心之一。施耐德ups在185年的发展史中能够不断转型突破,并在不同发展阶段将多个并购组织融为一体,靠的就是包容的力量,“我们相信,员工不同的才能和想法,都能够创造价值。”

  

  以施耐德电气全球供应链为例,公司有专门的计划来充分激发员工积极性,通过类似内部“创业竞赛”的方式,吸引数字化意愿强烈,同时又了解具体应用场景痛点且具备数字创新能力的员工加入,由他们牵头组队,公司给予资源支持,部署对内或对外的数字化应用方案,最终实现了供应链效率的大幅提升。此外,在施耐德电气内部,“Eatourownfood”是常说的一句话,这是指先拿自己做实验,把数字化方案及其相应管理流程都先在自己的组织内、工厂内进行应用,成功后再推向市场。

  

  第二,组织保障要到位,这包括机制、流程和组织架构等。张琰琰指出,“数字化转型要求企业非常扁平化且跨越传统组织界限,只有这样才能带来足够的灵活度,并以客户为中心快速响应。”数字化时代下的企业更加讲求灵活高效,需要打破常规,允许一定程度上的“混乱”。在这种情况下,组织如何调整,管理如何跟进就成了关键问题。

  

  施耐德ups电源给出的回答是:赋能。以中国为例,施耐德ups在中国市场发展壮大的30多年,就是集团总部对中国区不断赋能和授权的过程。“我们认为,赋能就是让听得见炮火的人召唤炮火,要有敏捷的思维和敏捷的执行能力。”在很多方面,中国团队可以说是自己“当家作主”,可以根据本土市场发展及客户需求快速做出决定,而不用寻求总部批准。今年5月底,施耐德电气软件研发中心在北京成立,这也是施耐德电气加深本土化组织保障的又一力证。至此,四大研发中心的格局在中国构建完成,研发能力覆盖了从硬件到软件,从2B到2C的领域。

  

  第三,具备数字化理念与能力的人才,是转型的致胜要素。创新头脑不是人人都有,但数字化能力可以培养。如果企业中具备数字化理念与能力的人越来越多,那么转型就会水到渠成。

  

  施耐德ups十分重视数字化人才的培养,不仅设立配套课程,而且鼓励员工在实践中锻炼自我。由于服务行业众多,数字化应用场景复杂,一线员工经常面临全新的需求和挑战。对此,公司倡导员工打破部门界限,组成“业务突击队”,统筹各方资源来解决客户问题。在这个过程中,员工能力得到极大提高,并觉得自己的工作更加“有意义”。此外,跟企业普遍追求员工稳定的心态不同,施耐德电气鼓励员工内部流动,并专门打造了内部的开放人才市场(OpenTalentMarket),利用AI技术,将员工能力、职业发展需求和内部岗位进行匹配。这个平台本身就是一个数字化工具,帮助员工挖掘了新的潜力,获得了更多的成长空间。

  

  最后,为了提高整个产业的竞争力,还需要生态赋能。中国区负责人坦言,如今的竞争是价值链之间的竞争,单打独斗是行不通的。而且数字化时代的生态圈,会更加去中心化、更平等,生态伙伴之间没有“带头大哥”,大家要相互促进,协力共赢,才能推动产业数字化升级。

  

  今年,施耐德ups电源再次启动了“创赢计划”,涵盖了绿色智能制造、绿色能源管理两大领域,征集具有技术创新潜力的中小企业,帮助他们孵化立足场景、可落地、可复用的解决方案。施耐德ups电源作为核心发起者之一,更像是“粘合剂”和赋能者,而把舞台交给了众多的合作企业。同时,施耐德电气也不吝将自己的经验与生态伙伴分享,不仅产业赋能,而且也在管理上赋能。比如2020年成立的“没有围墙的大学”——施耐德电气大学,与合作伙伴、供应商、客户共享自己的知识和经验,从成功或失败的案例中习得经验、汲取教训,共同成长为一个学习型的组织。

  

  不变的价值观—企业发展内生力

  

  中国区负责人认为,数字化转型需要观念、行动等多方面的改变,但并不是所有东西都要变。企业管理者需要清晰区分出转型过程中的“变”与“不变”,并坚守住自己认为最本质的东西。

  

  对施耐德电气而言,坚守不变的就是企业价值观,即“意义、包容、赋能”的员工价值主张。让组织中的每个人,在包容的文化中,被充分赋能,从事有意义的工作,是施耐德电气百年来能够持续实现转型的秘诀所在。在以数字化转型为目标的组织变革中,无论文化培育、组织保障,还是人才培养和生态赋能,都是围绕“意义、包容、赋能”这个核心来进行的,因为“优秀的人才成就卓越的施耐德电气。”

  

  “数字化转型好比盖房子,目标战略是房顶,业务产品是支柱,而组织变革是地基。只有地基打牢,才能稳定地托起业务,并最终实现转型目标。”张琰琰还强调,价值观是组织的内生力量,“有内生力量的推动,企业才有力量建造稳固的支柱、打好组织变革的基础,才能在不断变化的环境中与时俱进。这样,数字化转型的成功其实并不遥远,企足可待。”


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